{"id":3919,"date":"2026-09-03T11:25:17","date_gmt":"2026-09-03T09:25:17","guid":{"rendered":"https:\/\/www.dominiquedemeulemeester.be\/?p=3919"},"modified":"2026-09-03T11:25:38","modified_gmt":"2026-09-03T09:25:38","slug":"anders-kijken-naar-je-bedrijf-mitate","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.dominiquedemeulemeester.be\/en\/anders-kijken-naar-je-bedrijf-mitate\/","title":{"rendered":"Anders kijken naar je bedrijf: de kracht van mitate"},"content":{"rendered":"

Een Japanse theemeester uit de zestiende eeuw, Sen no Rikyu, gebruikte ooit een gewone waterkruik als bloemenvaas. Niet omdat hij geen vaas had, maar omdat hij die kruik plots \u00e9\u00e9n keer anders<\/em> zag. Dat principe heet mitate<\/em>, letterlijk \u201ciets zien als iets anders\u201d. Geen truc, geen mooie metafoor, maar een manier van kijken die eeuwenlang de Japanse kunst, tuinaanleg en theeceremonie heeft gevormd. De vraag is: werkt datzelfde principe ook op het probleem dat al maanden op uw bureau blijft liggen?<\/p>\n

Veel KMO-ondernemers herkennen dit gevoel. Hetzelfde knelpunt komt telkens terug op de agenda. Een salesteam dat de targets niet haalt. Overleg dat maar niet tot beslissingen leidt. Een opvolgingsvraag die iedereen liever nog even voor zich uitschuift. U hebt de analyse al gemaakt, misschien zelfs meermaals. En toch verandert er weinig. Dat is zelden een gebrek aan inzicht. Het is vaker een gebrek aan een andere blik. En dat is precies waar anders kijken naar je bedrijf het verschil begint te maken.<\/p>\n

Wat is MITATE, en wat heeft dat met uw bedrijf te maken?<\/h2>\n

Mitate is de Japanse kunst om iets vertrouwds met nieuwe ogen te bekijken, tot het een andere betekenis krijgt. Een steen wordt een berg. Een schaal wordt een landschap. Er verandert niets aan het object zelf, wel aan de blik van wie ernaar kijkt. In de kunst leidde dat tot verrassende composities. In een bedrijf leidt datzelfde principe tot iets minstens even waardevol: een probleem dat al maanden vastzit, wordt plots hanteerbaar zodra iemand het vanuit een andere hoek bekijkt.<\/p>\n

Dat klinkt filosofisch, en dat is het ook. Maar de toepassing is bijzonder concreet. Een structuurprobleem blijkt soms een mensenprobleem. Een salesprobleem blijkt soms een marketingprobleem. Een familieconflict blijkt soms gewoon een beslissing die nooit een echt mandaat kreeg. Zolang u een probleem blijft bekijken vanuit dezelfde positie, die van de zaakvoerder die er middenin zit, blijft de oplossing vaak net buiten bereik.<\/p>\n

Waarom blijft hetzelfde probleem in een KMO terugkomen?<\/h2>\n

De meeste ondernemers zijn niet lui en niet na\u00efef. Ze hebben het probleem vaak al grondig geanalyseerd. Het probleem is niet de analyse, maar het gezichtspunt.<\/strong> Wie twintig jaar in dezelfde sector zit, wie het bedrijf zelf heeft opgebouwd, wie elke medewerker persoonlijk kent, kijkt onvermijdelijk door een bril die intussen vastgeroest is. Dat is geen tekortkoming. Het is gewoon hoe ervaring werkt. Maar diezelfde ervaring maakt het moeilijk om iets te zien wat niet in het eigen referentiekader past.<\/p>\n

Daarbij komt dat een KMO zelden tijd inbouwt om stil te staan. Er moet geleverd worden, er moet gefactureerd worden, de klant wacht niet. In die dagelijkse druk is er weinig ruimte om een probleem letterlijk van een andere kant te bekijken. De reflex is: harder werken aan dezelfde oplossing, in plaats van de vraag zelf herbekijken.<\/p>\n

Een praktijkvoorbeeld: hetzelfde gegeven, een andere blik<\/h2>\n

Enkele jaren geleden was ik zelf interim sales- en marketingdirecteur bij een KMO met een quasi volledig nieuw managementteam. De CEO was net doorgegroeid van COO naar CEO en dit met alle goede intenties, maar nog zoekende naar zijn nieuwe rol. En de eigenaar? Die bleef overal doorheen fietsen. Opmerkingen rechtstreeks aan mijn mensen, beslissingen die plots anders liepen dan afgesproken in het MT. Op het eerste gezicht leek dat een aansturingsprobleem: mensen die niet goed luisterden, een team dat nog moest wennen aan zijn nieuwe CEO.<\/p>\n

Op een dag sprak ik de eigenaar daarover aan. Ik vroeg hem, vriendelijk maar direct, om zijn opmerkingen over mijn departement voortaan via mij te laten lopen, niet rechtstreeks naar mijn mensen. Zijn antwoord was eerlijk: \u201cMag ik wel nog zeggen wat ik denk in mijn eigen bedrijf?\u201d Precies op dat moment verschoof de blik. Dit was geen aansturingsprobleem. Het was een mandaatprobleem, een eigenaar die op papier een managementteam had aangesteld, maar het in de praktijk nog niet had losgelaten.<\/p>\n

Mijn antwoord was simpel: natuurlijk mag u zeggen wat u denkt in uw eigen bedrijf. Maar via uw managers. Zij moeten het mandaat krijgen, en dat moet voelbaar zijn voor iedereen in het bedrijf. Anders werkt niemand meer voor hen. Dan werkt iedereen enkel nog voor u.<\/p>\n

Dat is \u201cmitate\u201d in de praktijk: dezelfde feiten, dezelfde mensen, dezelfde organisatie. Maar zodra de vraag verschoof van \u201cwaarom luistert mijn team niet\u201d naar \u201cwat geef ik als eigenaar \u00e9cht uit handen\u201d, werd meteen zichtbaar waar de echte hefboom lag. Niet bij het team. Bij de eigenaar zelf.<\/p>\n

Wat kost het als niemand de blik verandert?<\/h2>\n

Wanneer een probleem jaar na jaar op dezelfde manier bekeken blijft worden, sluipt er iets binnen dat u pas laat opmerkt: gewenning. Het probleem wordt normaal. \u201cZo is het hier nu eenmaal.\u201d Ondertussen kost het wel degelijk iets in omzet, in energie van het team, in vertrouwen van medewerkers die zien dat hetzelfde gesprek elk kwartaal terugkomt zonder dat er iets verandert. De rekening wordt zelden in \u00e9\u00e9n cijfer zichtbaar, maar wel voelbaar in de sfeer en in de snelheid waarmee het bedrijf nog kan bijsturen.<\/p>\n

Hoe leert u zelf opnieuw kijken naar uw bedrijf?<\/h2>\n

Volledig alleen lukt dat zelden en dat is niet erg. Enkele aanzetten die wel al helpen:<\/p>\n