Ik heb zelf jarenlang sales teams aangestuurd, als sales- en marketingdirecteur en als interim manager in verschillende KMO’s. En ik stel steeds hetzelfde vast: de meeste sales meetings gaan over cijfers, niet over de mensen die ze moeten realiseren. Dat is geen kwaad opzet. Het is gewoon de gemakkelijkste weg. Maar het is niet de weg die een salesteam sterker maakt.
Waarom voelt een sales meeting vaak als een verhoor?
Ik zat ooit als interim sales director een tijd mee in de wekelijkse meeting van een KMO in de voedingssector. Elke verkoper kwam om beurten aan bod, en telkens dezelfde vragen: hoeveel dossiers zitten er nog open, wat is de status, en wanneer komt de order binnen. Tien minuten per verkoper, dan de volgende.
Niemand loog. Niemand deed iets fout. Maar ik zag wel iets anders: de verkopers bereidden zich vooral voor om hun cijfers te kunnen verdedigen. Niet om na te denken over hun aanpak. Ze wisten perfect hoe ze een trage klant konden verklaren. Ze wisten veel minder goed hoe ze een trage klant sneller over de streep konden trekken.
Dat is het onderscheid dat ertoe doet. Cijfers opvolgen is nodig. Maar het is geen coaching — het is boekhouding van intenties.
Wat verandert er als je op gedrag stuurt in plaats van op cijfers?
We hebben in die KMO de meeting anders opgebouwd. In plaats van elke verkoper zijn dossiers te laten voorlezen, kreeg iedereen twee vragen: wat heb je deze week geprobeerd dat niet werkte, en wat zou je volgende keer anders doen? Simpel, maar het effect was meteen voelbaar.
Een verkoper vertelde dat hij bij een grote klant al drie keer probeerde af te sluiten via mail en telefoon, zonder resultaat. Een collega opperde meteen dat die klant het type was dat liever eerst een keer aan tafel zat in ons bedrijf. Geen theorie, gewoon ervaring die anders nooit gedeeld was, omdat er nooit ruimte voor was in de meeting.
Dat is de kern van goede sales coaching: niet zelf alle antwoorden geven als sales director, maar het team zelf laten leren van elkaar. Net zoals een ondernemer die alles zelf blijft goedkeuren de groei van zijn team afremt, remt een sales director die enkel cijfers overloopt de ontwikkeling van zijn verkopers af.
Waarom is fysiek mee op de baan gaan zo belangrijk?
Een tweede verandering was minstens even belangrijk. Ik ging zelf geregeld mee op klantenbezoek, niet om te controleren, maar om nadien samen te bekijken wat er in dat gesprek gebeurde. Wat werkte, wat niet, waar de verkoper zelf het gevoel had vast te lopen.
Dat soort coaching kan onmogelijk vanachter een bureau. Een sales director die enkel rapporten leest, ziet nooit hoe een klant echt reageert, welke aarzeling er in een gesprek zit, of waarom een verkoper op een bepaald moment stilvalt. Wie dat wel ziet, kan gericht bijsturen. Wie het enkel via cijfers volgt, kan alleen achteraf vaststellen dat iets niet gelukt is.
Wat gebeurt er als sales coaching bij controle blijft steken?
Blijft een sales director enkel sturen op cijfers, dan ontstaan een aantal vaste patronen:
- Verkopers leren hun cijfers te verklaren, niet hun aanpak bij te sturen.
- Kennis en ervaring blijven bij individuen hangen, in plaats van dat het team ervan leert.
- Successen worden nauwelijks benoemd, waardoor de motivatie langzaam wegzakt.
- Het team ervaart de sales director als een controleur, ook al bedoelt hij het goed.
Dat leidt op termijn tot verloop, tot een team dat vooral individueel werkt in plaats van samen, en tot een sales director die zelf meer druk voelt omdat hij alles alleen probeert te sturen. Wie dit patroon herkent, herkent mogelijk ook hoe onduidelijke structuur een team vertraagt.
Hoe bouw je successen in, zonder dat het geforceerd voelt?
In diezelfde KMO braken we op een bepaald moment een omzetrecord in een moeilijke maand — wanneer klanten doorgaans afwachtend zijn. Ik liet die dag geen mail rondgaan met een cijfer erin. Ik kwam de volgende meeting binnen met een doos éclairs.
Het was geen groot gebaar. Maar het gaf een duidelijk signaal: dit hebben we samen gedaan, en dat zien we ook. In een KMO waar mensen dicht op elkaar werken, weegt zo’n moment zwaarder dan een jaarlijkse bonusbrief die niemand ziet aankomen.
Hoe organiseer je sales coaching concreet in je KMO?
Een aantal aanpassingen maken meteen een verschil:
- Ga zelf mee de baan op. Coaching op basis van een rapport is coaching op basis van een verhaal achteraf. Eén klantenbezoek per verkoper per maand geeft al voeling met de realiteit.
- Laat elke verkoper zijn eigen ervaring inbrengen. Niet enkel de sales director stuurt de meeting. Wat werkte, wat niet, en waarom — dat is waardevoller dan een cijfer op een scherm.
- Maak plaats voor wat mislukt is. Een verloren deal bespreken zonder dat het als falen voelt, is de snelste manier om een team iets te laten leren.
- Benoem successen, ook de kleine. Een moeilijke klant die toch tekende, een goeie week, een recordmaand: zeg het hardop, in de groep.
- Wees bereikbaar, niet permanent beschikbaar. Een team hoeft u niet op elk moment te kunnen storen. Het moet wel weten dat u er bent wanneer het nodig is. Die zekerheid alleen al verandert hoe mensen werken.Ik maakte er een sport van om binnen de 24h te antwoorden, niet altijd direct met het antwoord , echter wel tonen dat je bereikbaar bent.
Samenvattend: wat maakt sales coaching in een KMO sterk?
Sales coaching KMO draait niet om strakkere pipeline-meetings. Het draait om zelf mee op de baan gaan, om ruimte geven aan de ervaring van elke verkoper, om mislukkingen bespreekbaar maken in plaats van te verbergen, en om successen benoemen in plaats van enkel cijfers op te tellen. De beste sales directors die ik ken, praten opvallend weinig over omzet. Ze praten over wat hun mensen elke dag meemaken op de baan — en de omzet volgt vanzelf.
Wil je uw sales meetings aanpakken?
Elke KMO en elk salesteam is anders. De juiste balans tussen sturing en ruimte hangt af van de maturiteit van uw team en uw eigen rol als leidinggevende.
→ Plan een vrijblijvend gesprek of neem contact op. Ik luister graag.