Een Japanse theemeester uit de zestiende eeuw, Sen no Rikyu, gebruikte ooit een gewone waterkruik als bloemenvaas. Niet omdat hij geen vaas had, maar omdat hij die kruik plots één keer anders zag. Dat principe heet mitate, letterlijk “iets zien als iets anders”. Geen truc, geen mooie metafoor, maar een manier van kijken die eeuwenlang de Japanse kunst, tuinaanleg en theeceremonie heeft gevormd. De vraag is: werkt datzelfde principe ook op het probleem dat al maanden op uw bureau blijft liggen?
Veel KMO-ondernemers herkennen dit gevoel. Hetzelfde knelpunt komt telkens terug op de agenda. Een salesteam dat de targets niet haalt. Overleg dat maar niet tot beslissingen leidt. Een opvolgingsvraag die iedereen liever nog even voor zich uitschuift. U hebt de analyse al gemaakt, misschien zelfs meermaals. En toch verandert er weinig. Dat is zelden een gebrek aan inzicht. Het is vaker een gebrek aan een andere blik. En dat is precies waar anders kijken naar je bedrijf het verschil begint te maken.
Wat is MITATE, en wat heeft dat met uw bedrijf te maken?
Mitate is de Japanse kunst om iets vertrouwds met nieuwe ogen te bekijken, tot het een andere betekenis krijgt. Een steen wordt een berg. Een schaal wordt een landschap. Er verandert niets aan het object zelf, wel aan de blik van wie ernaar kijkt. In de kunst leidde dat tot verrassende composities. In een bedrijf leidt datzelfde principe tot iets minstens even waardevol: een probleem dat al maanden vastzit, wordt plots hanteerbaar zodra iemand het vanuit een andere hoek bekijkt.
Dat klinkt filosofisch, en dat is het ook. Maar de toepassing is bijzonder concreet. Een structuurprobleem blijkt soms een mensenprobleem. Een salesprobleem blijkt soms een marketingprobleem. Een familieconflict blijkt soms gewoon een beslissing die nooit een echt mandaat kreeg. Zolang u een probleem blijft bekijken vanuit dezelfde positie, die van de zaakvoerder die er middenin zit, blijft de oplossing vaak net buiten bereik.
Waarom blijft hetzelfde probleem in een KMO terugkomen?
De meeste ondernemers zijn niet lui en niet naïef. Ze hebben het probleem vaak al grondig geanalyseerd. Het probleem is niet de analyse, maar het gezichtspunt. Wie twintig jaar in dezelfde sector zit, wie het bedrijf zelf heeft opgebouwd, wie elke medewerker persoonlijk kent, kijkt onvermijdelijk door een bril die intussen vastgeroest is. Dat is geen tekortkoming. Het is gewoon hoe ervaring werkt. Maar diezelfde ervaring maakt het moeilijk om iets te zien wat niet in het eigen referentiekader past.
Daarbij komt dat een KMO zelden tijd inbouwt om stil te staan. Er moet geleverd worden, er moet gefactureerd worden, de klant wacht niet. In die dagelijkse druk is er weinig ruimte om een probleem letterlijk van een andere kant te bekijken. De reflex is: harder werken aan dezelfde oplossing, in plaats van de vraag zelf herbekijken.
Een praktijkvoorbeeld: hetzelfde gegeven, een andere blik
Enkele jaren geleden was ik zelf interim sales- en marketingdirecteur bij een KMO met een quasi volledig nieuw managementteam. De CEO was net doorgegroeid van COO naar CEO en dit met alle goede intenties, maar nog zoekende naar zijn nieuwe rol. En de eigenaar? Die bleef overal doorheen fietsen. Opmerkingen rechtstreeks aan mijn mensen, beslissingen die plots anders liepen dan afgesproken in het MT. Op het eerste gezicht leek dat een aansturingsprobleem: mensen die niet goed luisterden, een team dat nog moest wennen aan zijn nieuwe CEO.
Op een dag sprak ik de eigenaar daarover aan. Ik vroeg hem, vriendelijk maar direct, om zijn opmerkingen over mijn departement voortaan via mij te laten lopen, niet rechtstreeks naar mijn mensen. Zijn antwoord was eerlijk: “Mag ik wel nog zeggen wat ik denk in mijn eigen bedrijf?” Precies op dat moment verschoof de blik. Dit was geen aansturingsprobleem. Het was een mandaatprobleem, een eigenaar die op papier een managementteam had aangesteld, maar het in de praktijk nog niet had losgelaten.
Mijn antwoord was simpel: natuurlijk mag u zeggen wat u denkt in uw eigen bedrijf. Maar via uw managers. Zij moeten het mandaat krijgen, en dat moet voelbaar zijn voor iedereen in het bedrijf. Anders werkt niemand meer voor hen. Dan werkt iedereen enkel nog voor u.
Dat is “mitate” in de praktijk: dezelfde feiten, dezelfde mensen, dezelfde organisatie. Maar zodra de vraag verschoof van “waarom luistert mijn team niet” naar “wat geef ik als eigenaar écht uit handen”, werd meteen zichtbaar waar de echte hefboom lag. Niet bij het team. Bij de eigenaar zelf.
Wat kost het als niemand de blik verandert?
Wanneer een probleem jaar na jaar op dezelfde manier bekeken blijft worden, sluipt er iets binnen dat u pas laat opmerkt: gewenning. Het probleem wordt normaal. “Zo is het hier nu eenmaal.” Ondertussen kost het wel degelijk iets in omzet, in energie van het team, in vertrouwen van medewerkers die zien dat hetzelfde gesprek elk kwartaal terugkomt zonder dat er iets verandert. De rekening wordt zelden in één cijfer zichtbaar, maar wel voelbaar in de sfeer en in de snelheid waarmee het bedrijf nog kan bijsturen.
Hoe leert u zelf opnieuw kijken naar uw bedrijf?
Volledig alleen lukt dat zelden en dat is niet erg. Enkele aanzetten die wel al helpen:
- Stel de vraag anders.
- Niet “waarom lukt dit niet”, maar “wat zou er zichtbaar worden als ik dit vanuit het team bekeek, in plaats van vanuit mezelf”.
- Verander letterlijk van plaats.
- Loop over de werkvloer in plaats van in de vergaderzaal te blijven zitten. Een probleem ziet er anders uit op de plek waar het zich voordoet.
- Vraag aan een derde.
- Dus iemand die er niet middenin zit, om het probleem in één zin samen te vatten. Vaak zit daar meteen de kern in.
- Wees nieuwsgierig vooraleer u oordeelt.
- Een probleem heeft bijna altijd meer dan één laag: structureel, menselijk, en soms ook persoonlijk.
Wanneer levert een blik van buitenaf meer op dan nog een gesprek intern?
Sommige patronen zijn zo vertrouwd geworden dat u ze zelf niet meer ziet, hoe scherp uw analyse ook is. Dat is precies waar een externe, holistische blik het verschil maakt: iemand die het bedrijf niet vanuit gewoonte bekijkt, maar met oprechte nieuwsgierigheid naar wat er werkelijk speelt, van de werkvloer tot de raad van bestuur. Meer daarover leest u bij mijn aanpak en de concrete oplossingen waarmee ik KMO’s help hun vastzittende dossiers weer in beweging te krijgen.
Soms zit het probleem niet in de structuur van het bedrijf, maar bij de ondernemer zelf: een keuze die blijft aanslepen, een spanning die niemand hardop benoemt. Voor dat gesprek bestaat Stroomopwaarts: een discreet klankbord, geen coaching, geen vast traject. Soms is de eerste stap gewoon: hardop zeggen wat er speelt, tegen iemand die er zelf niet middenin zit.
Besluit: niet elk probleem vraagt een nieuwe oplossing
Mitate leert dat verandering niet altijd begint bij het object. Soms begint ze bij de blik van wie ernaar kijkt. Voor een KMO-ondernemer betekent dat: voor u een nieuwe strategie, een nieuwe medewerker of een nieuw systeem zoekt, loont het om eerst de vraag zelf te herbekijken. Vaak zit de oplossing al in het bedrijf. Ze wacht enkel op iemand die ernaar kijkt met andere ogen.
Herkent u dit patroon in uw eigen bedrijf? Neem gerust contact op. Ik denk graag mee, vanuit een frisse en holistische blik op wat er bij u speelt.